古人云 “为将之道，当先治心。泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬，然后可以制利害，可以待敌。”

在ERP项目中，如果你作为一名项目经理或者核心成员，应当做到内心强大，泰山在眼前崩塌而面不改色，麋鹿在身边奔突而不眨眼睛，然后才能够控制利害因素，才可以顺利完成项目。

在ERP项目中经常遇到下面这些问题，在遇到这样的问题时又应当如何处理呢？

遇到此问题，首先要能清楚地界定项目范围，包含如下几个方面：

组织范围；

模块范围；

功能范围；

二次开发范围；

变更范围。

项目计划制定时要合理，做到如下几点：

任务细分，共享资源；

任务定人与定时；

任务监控与推动；

明确奖惩措施，追究原因与责任。

要做到阶段验收按时召开：

合理制定阶段目标；

按时召开阶段工作会议；

确认阶段工作成果，形成阶段总结报告，进行阶段验收。

主要是由于项目缺乏领导支持：

项目启动前的ERP项目管理培训；

注重与领导的沟通，建立工作报告制；

建立项目经理与公司最高层直接沟通的渠道

定期的高层汇报会。

主要原因为项目经理不够专业：

业务不熟、软件不熟、经验不足，未建立威信，被客户牵制，输在起跑线；

推动缺乏策略；

须做到分析对方性格，建立有效的沟通方式。

项目团队的能力与投入：

对团队新人进行培训；

获取类似成功项目知识；

充分挖掘新人优点，明确任务，要求他们编写计划，倾听一下新人的观点和方法；

充分利用客户资源，对客户关键用户进行面试；

合理安排计划，分解任务；

明确的项目组考核制度。

客户得不到想要的成果：

实施人员过分注重自己的任务，忽视了过去交付任务的检查，客户使用了很久却看不到有价值的东西输出；

需求讨论会或其他会议，要回顾上次会议问题的解决情况，会议结束应该要让客户知道下一步该怎么做？用户的观点要记录在会议纪要中，让他们感到自己的意见被听取并允许他们更改错误。

项目工作需要理解：

拒绝确认需求或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心；

提供一幅用户能理解的、灵活的图画，并且我们花时间作规划并解释其中包含的内容，让用户感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解；

需求当面拒绝是一种不负责任的行为，不应以你个人经验判定需求可行性，10个需求能实现6个，客户也会认为我们已经尽力了。

处事沟通缺乏技巧：

学会分析对方，从周围了解；

沟通要注重方式，不要太注重任务，适时也可谈谈风月，灵犀才能点通；

双方要制定合理的沟通计划；

即使讨厌也要成为朋友，即使难处也要同处，要忍要稳重；

项目问题要忌讳公共场所讨论，适时清除不利人员。

不够成熟：

站在对方的角度考虑问题，换位思考；

从自身寻找问题所在，逆向思维；

选择不同的沟通方式，敢于思变。

项目团队的能力分析，分配各自擅长领域。

项目风险意识不强：

要预知项目风险的问题；

要分析项目风险的成因；

要学会使用文档应对项目风险；

监控项目风险的发生情况，时刻警惕。